试论企业文化建设在企业发展中的作用

摘要:企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。在知识经济时代，企业文化的作用非常重大，企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富，企业文化会极大的促进企业发展，素以只要做到企业和企业文化的互相协调、互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

关键词：企业文化企业发展作用对策

一、企业文化概述

（一）企业文化定义与内涵

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化的内涵是价值观、经营理念和行为准则的集合体。

简言之，企业文化是企业信奉并用于指导实践的价值理念。其内涵包括了5个方面：一是企业文化属于思想与精神范畴的概念，它表达了企业信奉什么，提倡什么，鼓励什么，追求什么。二是企业文化是社会文化在特定企业中的体现与延伸。企业文化源于社会文化，不能不受到社会文化的影响，但企业文化不等同于社会文化，这是企业的目标和性质的特殊性所决定的。三是企业文化是由管理者倡导和企业自身长期积累两个方面共同作用形成的。缺少了任何一个方面，企业文化的形成是不完整的，或是自发性的，难以形成优秀的、现代的企业文化。四是企业信奉的价值信念是得到企业管理层与员工的广泛认同的，否则，充其量只是某个人的思想认识，不足以构成企业的文化氛围。五是企业文化具有强烈的指导性和实践性。企业文化的构建绝不是为了用漂亮的外衣包装、宣传企业，而是用于指导企业制度安排和经营管理活动，解决企业实践中的问题。总之，企业文化不能简单地理解成企业的宣传活动、文娱体育活动、文化品位或者是传统意义上的思想政治工作。

（二）企业文化作用与意义

1、企业文化的五大功能

1、凝聚功能

企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双[【1】参见王佳玉《企业文化的内涵与作用》民心网http://www.mxwz.com 2012-11-26

【2】参见宋红亮《试论企业文化建设在企业发展中的作用》管理观察 2012，18.

]赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取[]哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

2引导功能

优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力；优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作；也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。

3、导向功能

企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

4、激励功能

优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

5、约束功能

企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的”软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感

2、企业文化建设的重要意义

一个企业的管理单靠完善的制度来推动是不够的，更需要员工具有维护制度严肃性的自觉意识和行动，如果企业缺乏员工普遍认同的价值观、职业道德规范，再好的规章制度也缺乏贯彻落实的驱动力。因此，要加强企业管理，既要重视管理制度的建立和完善，更要重视企业文化的作用。通过加强企业文化建设引领员工增强遵章守纪的自觉性，促进良好思想作风的养成。在激烈的市场竞争中，企业要保持可持续发展，从根本上讲取决于企业的竞争优势，而企业持续竞争优势来源于企业所拥有的物质优势和精神优势。[【1】参见李宗红，朱洙.《企业文化:胜敌于无形[M]》中国纺织出版社，2003

【2】参见屈燕妮《论中国民营企业文化的塑造[J]》内蒙古财经学院学报2005.3.

]

建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。建立共同的理念和价值体系，有利于培养员工的主人翁意识，增强企业凝聚力和团队精神，有利于实施“人才强企”战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的企业氛围，使人力资源优势得到充分发挥。

据了解，优秀企业总是注重塑造良好的企业形象，以赢得社会的承认和依赖。例如，淄博市环保供热公司是一个担负着公用事业任务的企业，政府和百姓每年都极为关注企业的供暖质量和社会服务。为了树立企业优质服务形象，维护良好信誉，企业统一设计了“这里是淄博市环保供热有限公司，我们愿竭诚为您服务，在寒冷的冬天给您送去温暖和祝福”的电话彩铃用语，展示企业的文化内涵。并对服务热线工作人员统一进行岗前培训，规范文明用语、明确服务规范等，这些都为向社会传播企业文化、践行服务承诺、树立企业良好形象起到了关键作用。该企业多次被评为山东省、淄博市供热先进单位。可见，企业文化是企业形象展示的有效载体，它具有最直观的宣传作用。

二、企业文化建设

企业文化的建设，在企业的发展过程中日益凸显出来，也越来越多地引起企业管理者的重视。

（一）企业文化建设基本原则

企业文化建设是一个因时空、所属行业、企业自身条件等而异的纷繁复杂的系统工程。要建设好企业文化，应当遵循不异、不同、不弃三大基本原则。

1.不异

“不异”是指企业文化作为一种社会的亚文化必须建立在时代文化、世界文化、民族文化、同业文化、自我文化等的基础上，并吸收其优秀基因作为自身建设的依托。它强调的是企业文化建设的前提和基础，即共性。

2.不同

“不同”是指企业的文化建设必须着眼于独特性，使本企业的文化区别于其他企业。它强调的是企业文化建设的差异和特色，即个性。“不同”是现代企业文化建设的本质或核心，是企业文化建设的聚焦点。首先，当今时代物质产品已经相对丰富，注意力资源比任何时候都显得稀缺。如何“先形夺人”，捕捉消费者的注意力，已成为企业发展的首要问题。其次，在产品同质化以后，产品间的“模仿”已经成为普遍现象。在这种背景下，企业文化的差异就成为企业追求的新的核心竞争力。因为科学的、全局性的企业文化个性难以模仿、难以在短时期内跟进或超越。最后，就企业内部来说，有先进个性的企业文化容易使企业员工对企业产生认同感，进而增强凝聚力，为企业提高效益提供内在的动力。

3.不弃

“不弃”是指企业文化建设在空间维度上的一致性和时间维度上的坚持性，它强调的是企业文化内在要素的一致性和发展过程的恒久性。企业文化的各种要素在企业的生产、服务等经营活动中应力求做到无处不在、无时不有。

企业文化一旦确立，在得到企业员工的理解后，其精髓就应当相对地稳定下来，转化为员工的自觉行为，并不断地传承下去。其次，建设企业文化应注意不能因企业经营管理者的改变而改变。企业文化建设不仅不能在某届经营者任期内随意[【1】参见周晶《浅析企业文化建设的重要性[J]》黑龙江科技信息;2007年21期

【2】参见陈晓军《作为组织核心竞争力的企业文化[J]》湖南大学学报(自然科学版);2002年S1期

]更改，而且不同届次的经营管理者之间也必须保持连续性和继承性。后届应努力从往届那里传承企业文化建设的优秀成果。最后，企业文化建设不是一蹴而就的，而是一个与企业共生共长的过程，因此，企业应当对自身文化有锲而不舍的追求，应当把企业文化看做是一个具有耗散结构的开放系统、与时俱进地对它进行维护、保养和改造，使之永葆青春活力。（二）企业文化建设方法与思路

首先，充分发挥企业领导在企业文化建设中的作用。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。所以领导者必须有部下或追随者，领导者拥有影响追随者的能力或力量，领导的目标是通过影响部下来达到企业的目标。

企业领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个企业如果没有企业领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是非常困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领要企成员共建优秀组织文化的历史重任。

其次，调整不同阶段的企业文化。一个企业的成长要经历创立、成长、成熟三个阶段。对不同阶段的企业，其文化建设的侧重点也不同对于处在创业期的企业，其核心目的是要吸引和留住人才，所以，必须建立一个科学完善的激励机制，企业文化应着重体现对员工的关怀，使员工对企业的发展和壮大充满信心。当企业进入成长阶段，企业的发展需要一个公平合理的内部环境，企业的组织结构需要合理调整。这时的企业文化建设应在激励机制基础上，建立有效的绩效机制，对员工的奖罚要分明，分工要明确，用有效的管理制度来维持企业的良性发展。在企业步入成熟阶段后，企业往往集团化，企业的运行相对平稳。这个时候企业往往容易出现大企业病，员工的工作效率降低，责任感下降。如何保持企业的活力，激发创新意识，推动企业改革，是这类企业发展的当务之急。这时的企业文化建设应该在提高员工的创新意识，强调危机意识和培养开发人才上下功夫。

最后，要创建有中国特色的企业文化。众所周知，企业文化是民族文化的具体体现。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。日本、韩国、新加坡、台湾等国家和地区经济和社会的发展，无不得益于儒家文化。儒家文化的精髓是“仁义礼智信”，从现代经营管理的角度去诠解，我们就会发现理想的企业文化应该是“仁义礼智信”的统一体。通过吸取儒家伦理思想之精华而建立的企业文化，能帮助企业提高其自身的凝聚力和竞争力，在市场上赢得公众的信赖和赞誉。此外，我们要建立高度整合的现代企业文化，摒弃传统经济中的粗放型文化，结合自身特点，吸收西方企业文化和我国传统文化中的精华，整合出具有自身特色的企业文化，以应对新形势下的挑战，促进企业的快速的发展。

（三）实操三部曲

首先，对企业文化的诊断。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

其次，对企业文化的提炼与设计。

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

最后，对企业文化的强化与培训。首先，对全体员工进行企业文化培训。其次，树立和培养典型人物。再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

（四）具体方法建议

本人将理论与实际工作经验相结合，就企业文化的建设工作提出几点建议，[【1】参见王宁《企业文化建设的重要意义》淄博新闻网Http://www.zbnews.net 2010-1-4 10:19:00

【2】参见杨仕经《分析：企业的核心竞争力是什么？》经济日报2002年2月25日

]如下：

1张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

2树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

3网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

4权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

5外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

6文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

7开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

8创办企业报刊

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

三、企业文化建设在企业发展中的作用

（一）企业核心竞争力分析

经济全球化的今天，各行各业的竞争从来都是激烈无比的。企业要更好的生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心竞争力，企业的核心竞争能力是持久竞争的源泉。

所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。

（二）通过企业文化提高企业核心竞争力

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。

（三）分析企业文化在海尔企业中的作用

在海尔集团，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：

我要最后再看一眼我所工作的海尔。

这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标—2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略—用文化，用管理激活红星电器厂;资源—海尔文化+红星电器厂现有资源;行动—立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。但是我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

四、本文结论

企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

五、文献综述

1、余世维《企业变革与文化[M]》北京大学出版社，2005.6.

2、王成荣.《企业文化大视野[M]》人民出版社，2004.9.

3、李宗红，朱洙《企业文化:胜敌于无形[M]》中国纺织出版社，2003.

4、屈燕妮《论中国民营企业文化的塑造[J]》内蒙古财经学院学报2005.3.

5、胡新贵，王德平《民营企业发展中的困境及其救治[J]》经济师，2006.3.

6、王佳玉《企业文化的内涵与作用》民心网http://www.mxwz.com 2012-11-26.

7、宋红亮《试论企业文化建设在企业发展中的作用》管理观察 2012，18.

8、王宁《企业文化建设的重要意义》淄博新闻网Http://www.zbnews.net 2010-1-4.

9、杨仕经《分析：企业的核心竞争力是什么？》经济日报2002年2月25日.