浙江海氏集团绩效考核存在的问题与解决对策

摘要:绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，其作用已得到了越来越多企业管理人员的认可,绩效考核在多个层面上发挥着作用,包括对企业、对管理者和对员工都有作用，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。本文就企业绩效考核的实施现状，提出在绩效考核中存在的问题与不足，分析产生这些问题的原因，并提出改进绩效考核的对策。

关键词：绩效考核，问题分析，对策

一、绩效考核概论

（一）绩效考核的起源

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

绩效管理是人力资源管理的核心，有助于企业实现人力资源管理战略，有助于提高组织管理效率，并促进员工个人发展，对提升企业的竞争力具有重要意义。本文以我国中小企业绩效管理中的问题为研究出发点，在研究的基础上提出相应的对策方案。

（二）绩效考核的涵义

对于绩效考核的相关涵义，在《搞好绩效考核工作，保障中小企业成长》一文中指出考核，即考查审核。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核，含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。它包括以下五个方面的内容：1、绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为是结果取向的评估，不仅是对公司整体的战略目标进行评估，还要对目标的结果进行评估；2、绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上考核公司的整体绩效；3、绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效；4、绩效考核应当是经常性、制度性的；5、绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。

绩效考核的内容，简单地说，就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中，我国很多企事业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩。

二、浙江海氏集团绩效考核体系现状

（一）浙江海氏集团简介

浙江海氏集团是以医药、保健食品、水产食品等为主导产业的综合性有限责任公司，前身是创建于1954年的舟山水产食品厂，占地约4.8万平方米，建筑面积1.6万平方米。

浙江海氏集团为民营有限责任公司，该集团地处舟山市普陀浦西开发区。公司专业人才众多，技术力量雄厚，拥有先进的生产设备和精密的检测仪器，有致力于科技开发的新产品研究所和现代化的检测中心，有科学的生产工艺和严格的质量管理体系，主要生产车间均通过国家药品GMP认证。

主要产品有：天然海洋药物、天然矿产药物、化工合成药物的原料药及制剂,中间体原料药、海洋保健食品、系列海洋化妆品等。产品多次荣获国家、部、省、厅的优质产品、科技进步特等及一、二、三等奖、浙江省名牌产品、高新技术产品和高质量医药产品等称号。“海氏”商标连续五届被评为浙江省著名商标,“海氏”商号被评为浙江省首届知名商号。

近些年来，公司以市场为导向，以体制改革和机制转换为契机，紧紧依靠科技进步，狠抓产业、产品结构调整，加大技改力度，拓展销售市场，加强内部管理，建设企业文化，得到了健康、快速、高效的发展，被列为省“五个一批”重点骨干企业、省医药行业重点骨干企业、省高新技术企业、舟山市重点扶持的五家骨干企业。多次荣获浙江省文明单位、科技进步优秀企业、安全生产先进单位、舟山市模范集体、明星企业等多项荣誉称号，并多次被评为浙江省医药行业十佳工业企业、优秀工业企业。

（二）浙江海氏集团绩效考核现状

随着浙江海氏集团的不断发展壮大，其领导团体意识到了绩效考核的重要性，开始搞绩效考核体系的建设。浙江海氏集团贯彻集团的指导方针，聘请了考核顾问来做方案，总的效果看起来不错，但也存在着不少问题。绩效考核是把双刃剑，搞的不好就会自伤，但有理想的企业不搞不行，因为绩效考核体系就像钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了。

三、浙江海氏集团目前绩效考核存在的问题分析

（一）考核指导思想上的缺陷

目前浙江海氏集团采用的考核体系仍然属于事后评价和总结的范畴，具有回顾性，缺乏前瞻性，因此造成员工的工作目标不明确，很难找准自己发展和努力的方向。而员工绩效考核手段也不够科学，使员工的工作业绩无法准确衡量，从而失去了对员工进行激励的客观依据，致使考核流于形式。

浙江海氏集团考核指导思想上强调奖惩与发展，而实际却只单一强调奖惩。由于忽略了发展，在考核结果的反馈上也存在一定的不全面性，往往是只反映结果，不反映问题，起不到促进员工改进业绩的目的。即使是作为考核实施者的人事部门，对考核的目的和效果也很不清楚。而这一切都是因为考核指导思想不明确造成的，致使考核失去了应有的作用。

（二）考核方法上的缺陷

1、绩效考核缺乏客观性

浙江海氏集团目前采用的考核方法主观性强，缺乏客观的、量化的、科学的考核指标，所以并不能完全反映出员工真实的成绩，失去了考核应有的激励功能。且考核结果大多采用优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，并对优秀率规定了上限，这就使考核结果具有极大的主观性和偶然性，甚至存在着大家“轮流坐庄”的现象。

2、忽视平时考核，重视年终考核

对于年终考核，该公司是非常重视的，一般会设立年终考核小组对年终考核进行组织和管理。但是，把员工一年工作的整体评价安排在很短时间内完成，很容易以偏概全，而该公司几乎没有平时的考核。

3、绩效考核的笼统性

该公司在对员工进行绩效考核时，一般不考虑职称、部门的差别，全公司采用统一的指标进行考核。对于公司来讲，省时省力。但是，对于员工来讲却意味着不公平。不同的职务有着不同的岗位职责和任职要求，员工的绩效考核应该是以员工个体为考核对象，以员工所担任的职务和任职条件为标准，因此应着重考核员工履行岗位职责的情况，而不是在全体员工之间进行横向比较。所以，对全企业进行笼统的考核并不可取。

（三）考核指标不合理

目前浙江海氏集团采用的考核办法是按照工作业绩、创新能力、思想品德和工作态度四个指标对员工进行考核，但在具体操作时，并没有根据该集团的实际情况对这些指标作进一步的分解或者分解得不具体、不全面,考核标准往往偏重于定性，缺少量化标准，往往凭经验、印象、人情来评价，导致考核结果的存在很大的主观性与片面性。又由于指标的制定缺乏群众的参与，使指标的合理性与科学性也大打折扣。

（四）绩效考核监控系统上的缺失

员工绩效考核的监控包括绩效实施过程的监控和员工绩效考核后的监控。监控可以保证考核尽可能的公平。同时，它本身也应该是员工绩效考核体系的一个子系统，而非附属物或添加品。但是，浙江海氏集团并没有建立全面的监控系统，很难保证考核的公平合理性，也无法基于考核结果实现员工的绩效改进，所以考核的最终目标也难以达成。

（五）绩效考核过程中沟通的缺乏

这是绩效考核中最大的不足。目前浙江海氏集团在绩效考核的执行过程中忽落了沟通环节，在体团里绩效考核只是在一些部门和人员之间进行，而对其执行结果的反馈和考核过程中出现的问题缺乏沟通。

四、浙江海氏集团绩效考核解决对策

（一）培养全体员工对绩效考核的认识

员工是企业的主人，是企业政策、制度的最终执行者。为了使员工认识到绩效考核的重要性，并且能够积极参与到绩效考核当中，浙江海氏集团领导应该加大对它的宣传力度，可以召开绩效动员会，宣传绩效考核的概念和内容等，在员工中掀起学习、研究绩效考核的热潮，提高认识，更新观念，并力争真正了解绩效考核的实质和内容，从而树立正确的绩效观，为公司实行绩效考核管理奠定良好的群众基础。

（二）采用全方位评估的考核方法

针对浙江海氏集团的实际情况，在绩效考核的方式上采用360 度考核法，也就是从多个角度来反映员工的工作，它基于上级、同事、下级、客户与自我等信息来源，收集信息，考评绩效，并提供反馈。例如由企业绩效评估小组（占30％）、部门领导（占30％）、部门同事（占20％）和同级部门（占20％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现考核的公正性、客观性、全面性和可靠性。

（三）完善企业的考核标准

古人云：“没有规矩，难成方圆”。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的主要有三个方面：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准；第二，建立公平的竞争机制；第三，奠定公平考核员工的基准。绩效考核标准的设置必须科学、合理、多方面、多层次。海力生制药公司可将标准按照业绩考核和素质考评两大类，分为德、能、勤、绩、关键事件等方面，具体可设置为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性，以及对关键事件的处理等，并根据考核对象、考核目的的不同，对每项指标赋予不同的比重。

在制定绩效标准时公司应遵循以下原则：

1、绩效标准应该是具体的、可衡量的；

2、绩效标准是为人所知的，也就是说考核者和被考核者都应该事先清楚、正确的了解绩效标准；

3、绩效标准是适应公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；

4、作为评估的依据，绩效标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方的同意，应该是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核，通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有目的地进行激励和指导，也要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。

（四）建立绩效考核监控环节

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”海力生制药公司正处于考核实行初期，为了更好地实施绩效考核，需要建立绩效考核监控系统。公司的人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持和监督的作用；在绩效考核的各关键环节中，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成良性循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终达到提升工作业绩的作用。

（五）建立三级沟通制度及反馈沟通

浙江海氏集团不能将考核信息及时反馈，要避免此缺陷，在考核之前，要建立三级沟通制度，也就是领导要与下级沟通，下级要与领导沟通，平级之间的沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，需要员工进行绩效面谈，共同指定今后工作改进的方案。并将考核过程中发现的问题及时反馈给上级部门，一面领导对考核中存在的不良现象及时纠正，及时采取措施，只有在这个过程中不断地沟通与反馈，才能及早的发现问题，才有利于组织内部的信息交流，也只有沟通才能使考核者与被考核者就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效考核。

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