摘要:随着经济全球化的发展，企业国际化的研究领域中，对于国际化的战略步骤、市场运营模式和资源匹配等方面都是研究的焦点。企业国际化战略方案的选择和制定将直接影响到其一系列的经营活动、资源投入、目标规划等企业运作，也关系到企业的长远布局和市场定位，国际化战略的正确与否将直接影响到企业生死存亡。因此企业能否根据宏观经济形势结合自身的客观特点与发展目标，制定完整科学的国际化战略并在实施过程中不断进行修正，使之能正确为企业国际化进行有效的指导就显得十分的重要。本文选取长虹企业为例，探讨本土品牌国际化现状，同时结合相关理论，阐述其国际化进程中存在的问题，进而提出本土品牌国际化发展策略。
关键词：本土品牌；国际化进程；现状；问题
一、绪论
随着我国经济的发展，本土企业不断壮大，也不断的参与国际竞争，国际化的步伐和举措也不断加快，但与发达国家经济体的竞争优势行业相比还有很大的距离，目前很多成熟国际化竞争理论也大多基础于发达国家的经济本身，并没有针对具体国家宏观经济情况或者行业进行专题研究，对于中国企业实际有一定的差距，难以直接借鉴，而一个国家的不同行业在不同的环境和目标下其国际化战略研究也不尽相同。
企业国际化并不是简单的指人员走出去、产品走出去、投资走出去和品牌走出，还需要企业结合自身及目标制定详细的战略规划和配套措施。国际化战略不仅要紧密结合自身长远发展目标，还需要进行目标管理和修正及战略实施计划和阶段性目标考核等具体措施以保证国际化的顺利实施。
二、本土品牌国际化的概念
（一）本文对本土品牌国际化的界定
借鉴己有的相关文献，结合本文的研究背景及研究目的，本文将企业国际化定义为：企业在具备一定的外部环境和内部环境的条件下，按照国际通行的管理制度，通过国际经营活动，不断增加国际涉入程度的过程。
根据此界定，企业国际化所需的环境分为外部环境和内部环境两类。外部环境是企业国际化的外因，是企业国际化所需资源和支持的来源，企业国际化的外部环境往往不由企业所控制，需要政府来进行干预和规范。内部环境是企业国际化的内因，为企业的国际化提供内动力，企业国际化的内部环境虽然处在企业内部，但政府可以通过政策进行引导。只有具备了满足国际化要求的外部环境和内部环境，企业才有可能进行国际化发展。其中企业国际化的外部环境是本文研究的重点。此外，该界定认为，企业国际化是一个发展过程，根据企业在国际化发展过程中所具有的不同特征，可将企业的国际化发展分为三个不同的发展阶段，企业国际化是一个由低级阶段向高级阶段发展的过程。
（二）本土品牌国际化的方式
1、内向国际化
内向国际化，是指企业在所在国境内，通过各种形式将自身融入国际市场，即“请进来”战略。由于企业对所在国环境非常熟悉，又是在所在国内参与国际市场竞争，因而，内向国际化对企业的要求较低，风险也较小，企业比较容易获得成功。但内向国际化无法帮助企业从根本上实现国际化，也无法帮助企业成为跨国公司，对一个国家而言，如果企业仅在国内以内向国际化参与国际竞争，则无法培养出具有国际竞争力水平的企业，其国家竞争力也将无法从根本上得到提升。因此，内向国际化是国际化的初级阶段，但它对那些力量薄弱的企业，或对那些拟实施国际化但又缺乏经验的企业具有十分重要的意义。
2、外向国际化
外向国际化，是企业向国际市场提供产品、技术、资金等一系列生产要素，以实现生产过程的国际化。外向国际化，使企业直面国际市场的竞争，是企业国际化发展到高级阶段并使企业最终成长为国际化企业的核心途径。但由于其企业是在一个完全陌生的环境中发展，市场的竞争也更为激烈，面对的对手中也不乏世界著名的、实力雄厚的跨国公司，有时还会遇到政府的各种歧视和限制性政策。因此，它对企业的要求更高，风险也更大，但外向国际化是企业从根本上建立国际化企业、进而发展成为跨国公司的必由之路，因此它是企业国际化的高级阶段。
三、本土品牌国际化现状及存在的问题——以长虹企业为例
（一）长虹企业介绍
始创于1958年的长虹企业，作为中国民族企业的一面旗帜，前身为一家军工企业，在1985年完成由单一军工产品生产到军民结合的战略转变，通过引进口本松下彩电生产线和制造技术，开始进入了中国家电行业。历经半个多世纪的磨砺，长虹企业通过多元化发展经营，强势向IT、通讯、网络领域拓展，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级，形成了多媒体(彩电)、白电(冰箱、空调等)、IT ,通讯(手机)、房地产、军工、核心器件、零部件等九大产业集群，集研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，己成为全球具有竞争力和影响力的信息家电综合产品与服务提供商。
（二）长虹企业国际化现状
自建海外生产基地和海外销售网络。欧盟一直是全球最大家电市场之一，但由于长期对中国家电产品的高关税限制，中国企业很难直接间产品销往欧盟国家。长虹企业认识到若想开发欧盟市场就必须本地化生产销售，2007年3月，长虹企业在捷克建立了家电生产基地并实现量产，该基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地，从而实现了品牌产品对欧盟的销售。2010年长虹企业在前期成立的10个海外代表处里面选出市场机会成熟的阿联酋和俄罗斯代表处进行项目孵化，在代表处的基础上升级为中东公司和俄罗斯公司，通过成立新的海外销售子公司实现了对该地区的品牌产品市场运营。
收购海外企业获得销售渠道。早在多年前长虹企业就通过技术支持和品牌销售授权的方式与印尼合作伙伴进行长期合作，并且长虹企业空调产品在客户的销售渠道下己经占据了印尼当地第一大市场份额的位置，2008年长虹企业经过谈判收购合作伙伴的股份接管客户的工厂和销售渠道，并由了解当时市场的印尼代表处人员进行公司运营，而且长虹企业印尼子公司也通过客户渠道将其他产品线进行市场销售取得不错的经营效果。2011年长虹企业同样通过收购上广电巴基斯坦子公司股份与巴基斯坦最具实力的家电分销商RUBA集团正式宣布建立战略合作关系，双方在巴第二大城市拉合尔建立了生产基地，从此开拓了长虹企业产品在巴基斯坦品牌销售。
（三）长虹企业国际化进程中存在的问题
1、产品结构不均衡
企业的最终目的是为了创造价值，而作为载体的产品是企业的最核心价值之一，尽管长虹企业己经形成了多元化产品经营，但产品出口品种中整机的电视和作为零部件的压缩机占据六成以上比例，白电产品的冰箱和空调出口份额远远小于电视业务，黑白电海外业务发展不均衡，其他产品线产品比例较低，未能发挥海外多元化产品的协同效应，整体出口产品出口结构单一。在品牌结构方面，OEM业务比重过大，且没有形成对OEM业务目标和客户划分、管理的具体策略，相对还处于自由发展状态;现在对于长虹企业尤其突出的问题是自有品牌业务的发展情况，虽然企业认识到发展自有品牌的重要性，但目前长虹企业海外业务自有品牌所占比较过低，明显低于同行企业发展水平，并且与企业自身各阶段海外自有品牌的目标还有相当大的差距，按照现有的发展速度、模式和趋势长虹企业达到国际化各阶段任何目标将很难实现。自有品牌业务发展在品牌规划、区域市场选择、市场产品选择和品牌海外基地建设等方面都有不足。
2、跨国经营能力不足
近几年长虹企业虽然加强了海外自有品牌的建设，但主要还是以自建为主，且全球主要的家电市场如美国、南美和非洲等地还没有实现品牌破局，另外海外自建基地并没有发挥很大的贡献作用，现在还是以地区市场为主，对周边市场辐射能力低。虽然长虹企业通过跨国并购进入等离子核心技术领域和加强核心部件压缩机的全球市场地位，但两次并购并未对终端品牌整机市场产生多大作用。为了加快国际化进程，提升长虹企业的国际竞争力，应该还需要较大规模的全球并购实现国际化跨越式发展。在现有海外生产基地辐射能力方面都表现不足，基本都是满足根据地范围内生产需要，没有很好的对生产资源再利用。现在还缺乏完善的消费研究评估体系，未建立起本土化的海外研发分支机构，不能在目标市场有效的捕捉市场最新产品技术状态。
3、战略管理模式不规范
长虹公司在战略管理方面，战略同年度计划脱节，短期导向弱化了长期投入要求，战略意图亦尚未全面转化为量化的 KPI 考核；在公司组织框架上和海外经营历程上主要存在海外产业集团基本定位不明、决策影响力不够、平台支撑落后和日常决策机制不健全的问题。为保障 长虹公司国际化的有效管理和进程的有序高效推进应该对企业的海外部分组织框架进行重组。
四、本土品牌国际化发展策略
（一）OEM 业务发展策略
长虹企业发展OEM战略性客户时，早期应采取微利或薄利多销的原则，考虑以争取客户为主，降低对客户订单利润率的要求，因为大客户的订单一般都是量大且持续稳定，通过后期的合作可以依靠公司规模化生产赚取利润;其次长虹企业应以海外产业集团或者专门机构为主，在全球范围内观察主要家电企业的发展动向，及时掌握市场变化信息，与潜在的合作伙伴及时建立联系，努力把握市场先机;另外在与潜在客户开始进入谈判阶段时，长虹企业应组建包含采购、物流、生产、销售、技术等多部门人员组成的项目组进行重点公关，结合自身企业优势为客户设计完整的代工方案，以争取最后合作的成功。
在寻找具体目标时，应按照黑白电不同的产品线，在不同区域范围内搜寻具备合作条件的潜在客户资源。例如在寻找全球具有影响了的家电企业，代表性的白电品牌LG主要是通过自产方式生产，而惠而普的白电产品则主要委托海信生产，现在伊莱克斯己经是长虹企业OEM合作伙伴，就应该在挖掘如西门子和博西等行业大公司的OEM外包可能性;对于黑电产品，现阶段很多口本家电企业都在纷纷推出不具备优势的生产制造领域，转而利用外包和品牌影响力占领市场，诸如索尼一半的电视业务都进行外包生产，长虹企业应下大力度搜寻市场信息。除了全球领先企业外，长虹企业也可以寻找重点区域的市场有影响力家电企业的OEM合作机会，例如欧美的GE和Inde长虹it都是通过OEM业务外包在局部区域销售品牌产品的。
（二）跨国并购策略
对于面向全球市场的意向兼并收购对象，长虹公司需要选择有影响力且在市场上占主要份额的品牌重点筛选。例如 2011 年 10 月海尔签署了收购了三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务，及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务的正式协议，此次收购完成后，海尔拥有了三洋电机强大的研发能力，从世界范围内不仅可以巩固自己白电巨头的地位，也将使海尔从供方、制造环节、零售消费群得到一个全新的创新。
目前日本家电业正处在一个转型期，按照行业生命周期发展，可能将逐步淡出家电舞台，日本国内非常具有影响力的家电企业松下，从 2011 年开始进行战略转型，实施结构调整，正在收缩并逐步放弃家电业务和部门，长虹公司是否能抓住此次机遇提升品牌影响力，占有更大的市场份额一跃成为国际家电业巨头呢，还需要机遇、眼光、勇气以及超强的分析判断能力。
在成熟区域市场，如美国，长虹公司目前还没有完成在该地区的布局，但美国作为北美区域最重要的市场，而且又是集中成熟的家电消费市场，长虹公司若要在此地开展布局，就需要通过收购当地的家电品牌来间接达成。曾在 2005 年 TCL收购美国 Govedio 公司以及旗下的 20 个商标和 24 项专利，Govedio 公司是一家以录相机、DVD 制造为主的家电企业，在欧洲、美国、加拿大、日本等地都拥有一定的市场份额。此次收购完成后，TCL 将用 Govedio 的品牌来实现在美国及欧洲主要市场的彩电等产品的销售，为打开美国市场创造了条件。在新兴地区市场地区，目前 长虹公司也仍然没有完成全部区域布局，建议长虹公司可选择未来在当地有增长潜力的品牌着手进行并购。例如 2011 年美的收购了埃及 Miraco 公司 32.5%的股权，本次收购美的利用 Miraco 公司占据埃及市场主导地位的优势，来辐射非洲、中东和南欧。这种方法对长虹公司而言，投入小、风险小，而且一旦成功，未来收益还能保持稳定增长，但关键的问题是在于前期选择，这就需要长虹公司在前期进行大量的综合判定和分析以及评估。
（三）管理模式发展策略
为保证长虹企业调整后的运营模式能够有效的运行，促进公司国际化高效有序发展，长虹企业需要建立完善的、不同层面的管理机制，构建责权利清晰的管理体系，具体采用的原则是长虹企业母公司主要负责重大事件的决策;海外产业集团公司主要负责海外业务总战略制定、分区目标制定以及各产品线总目标制定;海外子公司主要负责在本区域内制定营销、销售、服务资源决策与管理;各代表处主要负责实施各子公司所制定的方案、并给提供信息反馈。
在具体操作过程中应重点把握好两个层面:在长虹企业总部层面，为保障该模式的顺利实施，应通过各长虹BU入股方式，以强化其对海外业务的战略性重视，并通过KPI考核管理与利益共享模式予以管理机制上的保障;在海外子公司层面，为激发区域子公司的潜力，海外产业集团在各区域子公司所在区域重点拓展时期，实行制造、营销、销售、服务资源的分权管理。
结论
随着经济全球化的发展以及我国市场经济的逐步完善，大量国际知名品牌进入国内市场，对我国本土品牌造成了极大的冲击。为了帮助我国本土品牌摆脱困境，增强我国本土品牌的竞争力，使我国本土品牌积极参与到国际和国内市场的竞争，对我国本土品牌进行国际化改造就成了在市场竞争口益激烈的情况下，品牌生存和发展的客观需要。
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