中小企业绩效管理的问题研究

摘要:跨入21世纪，我们已经进入一个高科技飞速发展的时代，谁拥有掌握了丰富的人才资源，谁就等于掌握了制胜的法宝，谁便可以在激烈的竞争中立于不败之地，拥有大量优秀的人才是企业长久持续稳健发展的关键。然而，尽管一些企业已经认识到了人才资源的重要性，但是由于其自身的局限性，好的员工留不住，优秀的人才引不进来已成为企业发展的瓶颈，尤其是当企业的工资水平不高时，选人、育人、用人和留人更是难上加难。

关键词：中小企业绩效管理问题对策

一、绪论

国内外对此课题的研究，美国人力专家雷蒙德·A·诺伊在《人才资源管理：赢得竞争优势》中对管理者与劳动者做了详细的说明：“当你跟拥有较多利益的一方去谈判交换的时候，作为一个普通劳动者，话语权不多或者说语言没有分量，所以处在劣势。工作8小时之内员工把所有的劳动以及劳动成果必须让渡给这个企业，也就是企业花钱买断了员工的时间，在这段时间里面，所有的劳动为单位所得。当单位支付了劳动报酬以后，员工的自由被限制了，工作时间要出门办事得有请假条。

在劳资的交换过程中，资方掌握了更多的利益，资方是一个强势群体，劳方是一个弱势群体。于是，法律上就必须保护劳方的利益，这是正确的，也是应该的，但是必须要有一个度，超过了一定的限制，劳方成为一个强势群体，资方成了一个弱势群体这会非常令人担忧。”复旦大学陆铭教授在《敲响收入再分配的警钟——图洛克＜收入再分配的经济学＞中译本序》中坦言“在全世界无产者还没有联合起来的时候，如果偏离本国劳动力所能创造的价值，而过多地为劳动者争取利益，善良的愿望就会筑就通往地狱之门。”“比如现在的立法赋予了工会很大的作用，工会可以参加劳资维权与雇主谈判，订立集体合同，代表职工参加仲裁和诉讼等，工会在宏观层面上非常强势，但在微观层面上非常弱势。无论如何，它形成了一个强有力的半官方组织机构，但是企业家在强大的法律面前就显得苍白无力，企业家没有任何组织可以站在他们的立场上为他们说话，于是企业家想到逃之夭夭。这些事件的发生同立法有相当大的关系。”

赵国军在《绩效管理方案设计与实施》一书中指出绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。华为手机家喻户晓，在于它成功的绩效管理。华为项目研究专家曾学明在华为CTO俱乐部6月份的沙龙中对国内在绩效方面具体提出的要求，主要包括了：1、工资和员工的职位和岗位挂钩，奖金和绩效挂钩，股票期权和员工的发展潜力挂钩，但对员工来说，最好的激励是公司能看得到的美好发展前景。管理者在奖励员工时，一定要做到员工意识到之前，给员工惊喜，忌讳奖励不及时或者拖延。2、管理者始终是绩效考核的核心。任职资格认证体系最好和绩效考核结合建立。任职资格认证的重要性在于给予与员工成长目标，再配合相应的培训，可以引导员工快速成长，是绩效体系的基础之一。3、绩效设置越高层越要目标导向，越往基层考核越要具体。

二、绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从概念中我们可以看到，绩效管理强调了以下几个要点：

（一）强调组织与个人目标的一致性

绩效管理的目的是为了提升个人、部门的绩效，从而最终使组织的绩效得以提升，希望员工能与组织共同成长，因此需要员工以及组织朝着一个共同的方向去奋斗。

（二）强调管理者与员工需要保持良好的沟通

绩效管理的各个环节都需要管理者与员工共同参与，因此，保持良好的沟通非常重要，只有在充分沟通的基础之上才能制定出合适的绩效目标，让管理者与员工真正的达成一致。

（三）强调绩效管理是一个不断循环的过程

绩效管理不等于绩效考核，它是一个由众多环节组成的不断循环的过程，每一个环节都对绩效管理的成败起着非常重要的作用。

三、我国中小企业绩效管理现状

（一）绩效管理目的不够明确

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

（二）绩效管理操作不够规范

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

（三）绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。

（四）团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。

四、我国中小企业绩效管理存在的问题

纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题。主要是以下几点：

（一）中小企业发展策略不完善

现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

（二）绩效管理体系存在问题

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

（三）薪酬无法与绩效一致

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

（四）绩效考核人员不足存在问题

忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。

五、我国中小企业绩效管理解决措施

（一）制定和完善有利于中小企业发展的策略

任何绩效管理理念的成功都是尤其特定的历史背景和社会背景的。企业在选择绩效管理理念及方法时，要切实考虑到其自身的运营状况。选择合适绩效管理方法的原则是不要一味追求最新的绩效管理方法。我国目前有自己所特有的市场环境，目前国内基本上劳动力素质水平还处于较低水平，在某种情况下还不能适应最新的管理理念。当选择西方的绩效管理理念时更要研究它的文化背景，在西方的文化背景下，绩效管理中管理者与被管理者之间的沟通可以开门见山，然而在中国几千年的封建文化背景下就需要多考虑使用营造积极气氛的沟通方式。

比如360度绩效考核中的客户满意度评估，要求企业能够及时收集到真实的客户满意度信息，但是企业由于种种原因严重拖延了客户信息采集的时间，对客户满意度的真实性产生了严重影响，因此客户满意度绩效考核就成了管理中的鸡肋，或只能浮于纸上。再比如一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行ＥＶＡ,最终结果只能是贻笑大方。企业管理者对众多管理方法无从下手时，需要优先考虑那些被国内众多企业所通用的管理方法

（二）强化企业绩效考核体

全面的绩效管理体系是指，对企业中所有的人员及部门都需要设置绩效考核标准。例如本文中某知名移动通信运营商的客户服务呼叫中心，在进行绩效管理诊断后发现，仅仅对一线客户服务代表进行绩效考核是不够的，严重缺乏针对后台系统人员，工单处理人员的以及质量管理人员的绩效管理。当一线客户服务代表提交客户服务工单之后，如有后台工单处理人员不能按时处理客户的需求，也将严重影响客户满意度甚至造成投诉。另外后台系统管理人员需要时刻保证系统的正常运行，设定每个月系统出现故障的时间不能超过总体时间的0.1％，这样就最大限度地保证一线客户服务代表所记录的客户信息的正常流转。

（三）加强企业薪酬管理

薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

（四）加强考核人员队伍建设，规范企业考核秩序

加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。

六、结语

总的来说，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。

参考文献

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