中小企业绩效考核工作存在的问题及对策研究

摘要:员工的绩效考核已成为现代企业人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前我国中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。

关键词：绩效考核绩效管理企业指标体系

一、绪论

（一）绩效考核的概述

1 绩效考核的内涵

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

2 绩效考核的意义

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

（二）国内外对此课题的研究

美国人力专家雷蒙德·A·诺伊在《人才资源管理：赢得竞争优势》中对管理者与劳动者做了详细的说明：“当你跟拥有较多利益的一方去谈判交换的时候，作为一个普通劳动者，话语权不多或者说语言没有分量，所以处在劣势。工作8小时之内员工把所有的劳动以及劳动成果必须让渡给这个企业，也就是企业花钱买断了员工的时间，在这段时间里面，所有的劳动为单位所得。当单位支付了劳动报酬以后，员工的自由被限制了，工作时间要出门办事得有请假条。在劳资的交换过程中，资方掌握了更多的利益，资方是一个强势群体，劳方是一个弱势群体。于是，法律上就必须保护劳方的利益，这是正确的，也是应该的，但是必须要有一个度，超过了一定的限制，劳方成为一个强势群体，资方成了一个弱势群体，这会非常令人担忧。”

复旦大学陆铭教授在《敲响收入再分配的警钟——图洛克＜收入再分配的经济学＞中译本序》中坦言“在全世界无产者还没有联合起来的时候，如果偏离本国劳动力所能创造的价值，而过多地为劳动者争取利益，善良的愿望就会筑就通往地狱之门。”“比如现在的立法赋予了工会很大的作用，工会可以参加劳资维权与雇主谈判，订立集体合同，代表职工参加仲裁和诉讼等，工会在宏观层面上非常强势，但在微观层面上非常弱势。无论如何，它形成了一个强有力的半官方组织机构，但是企业家在强大的法律面前就显得苍白无力，企业家没有任何组织可以站在他们的立场上为他们说话，于是企业家想到逃之夭夭。这些事件的发生同立法有相当大的关系。”赵国军在《绩效管理方案设计与实施》一书中指出绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

华为手机家喻户晓，在于它成功的绩效管理。华为项目研究专家曾学明在华为CTO俱乐部6月份的沙龙中对国内在绩效方面具体提出的要求，主要包括了：1、工资和员工的职位和岗位挂钩，奖金和绩效挂钩，股票期权和员工的发展潜力挂钩，但对员工来说，最好的激励是公司能看得到的美好发展前景。管理者在奖励员工时，一定要做到员工意识到之前，给员工惊喜，忌讳奖励不及时或者拖延。2、管理者始终是绩效考核的核心。任职资格认证体系最好和绩效考核结合建立。任职资格认证的重要性在于给予与员工成长目标，再配合相应的培训，可以引导员工快速成长，是绩效体系的基础之一。3、绩效设置越高层越要目标导向，越往基层考核越要具体。

二、我国中小企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核中被考核对象问题

绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

（二）绩效考核中考核者问题

企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

（三）绩效考核体系自身问题

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

（四）绩效考核中沟通问题

通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

三、企业人力资源绩效考核提出的对策

（一）培养企业正确对待绩效考核的意识

绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

（二）建立公正合理的动态的绩效考核制度

尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

（三）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

（四）注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（五）制定申诉机制

如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

四、结束语

在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个核心的职能。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力I反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。中小企业进行绩效考核是为了企业内部结构更趋于合理，实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，充分调动员工的积极性，把企业推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。

参考文献

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