摘要:本文讲述的是中小企业的人力资源管理现状，指出中小企业人力资源管理中存在人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等重视程度不够、缺少长期有效的激励机制和科学的考评制度、人力资源投入不足、人力资源结构不合理、企业建设文化滞后等问题。进一步分析了原因，并以此为据提出了相应的人力资源战略对策，完善企业的薪酬福利体系，建立多样化的人力资源激励机制；精确绩效管理，科学考核人才；有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力；加强企业文化建设，增强企业的凝聚力。
关键词：人力资源，中小企业，企业文化，制度，机制
一、当前我国中小企业人力资源管理现状分析
谢天君，在《中小企业人力资源管理现状探究》(2011)中认为，随着经济体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现企业内部人力资源管理上。[［1］参见谢天君.中小企业人力资源管理现状探究.经营管理者，2011(12)][1] 所以当前我国中小企业在人力资源管理方面存在着许多急需改进的问题，突出表现在：
（一）人力资源管理体系不完善
人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分，包括人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和文化建设等方面的职能。目前国内许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层，或仅仅重视其中的某一部分，还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系，致使管理效果大打折扣。如有些企业引进了员工职业生涯设计技术，但没有对原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划进行必要的整合，最后因各种方法在企业内部互相冲突致使这一计划被迫搁浅。
（二）人力资源管理部门职能严重缺位
1、人力资源部门职能定位普遍偏低
国内中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。即使有专门的人力资源管理部门，也一般是从原来的人事处或人事科更名而成。近年来，国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念，但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作，对实现企业战略所发挥的作用微乎其微。一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理有60%的精力用在处理各种行政事务，有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，仅有10%的精力用在为公司战略提供人力支持上。[［2］参见王瑞永.中小企业人力资源管理精细化设计全案.人民邮电出版社，20111][2]
2、人力资源部门不能站在战略高度统筹企业发展
国内中小企业的人力资源管理部门在企业中的地位一般较低，充其量只能算作是企业的一个辅助部门。这样的人力资源部就不能站在战略的高度，统筹管理整个企业的人力资源。如人力资源部无法将公司和部门战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源管理部门缺乏工作的主动性，只能“头痛医头、脚痛医脚”，或仅仅按照企业管理层的要求去完成各项管理工作。
（三）对培训的重视程度不够
员工培训既是提高员工素质的手段，也是激励和保留员工的一种重要方法。而国内中小企业在培训方面的欠缺太多，突出表现在三个方面：一是对培训的重要性认识不足。有的企业把培训作为一种成本，而不是看作一种回报率很高的投资；二是在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明，我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下，将近20%的企业在10～30元之间；三是没有固定的培训场所，没有严格的培训制度、培训计划和目标，使培训限于一种短期行为。
如在GOOGLE上输入“人才、培养、大学生”这三个关键词分别外加“国美”和“苏宁”这两个关键词进行搜索时，会发现一个现象：
苏宁有大量关于培养大学生计划以及所取得成效的报道，而且数据非常翔实，而国美只见到黄光裕的“从内部培养管理人才”以及招聘信息等，而且在国美的招聘信息中有不少还是强调招聘有工作经验的大学生。可以说，国美与苏宁的差距其实在2003年苏宁开始实行系统化的人才战略时就已经悄悄地埋下伏笔了，双方此后长跑了7年，尽管这7年中有6年是国美领先的，但是从第7年开始，也许就是苏宁永久地领先了。
从这个例子我们可以看出不管是从内部培养人才还是外招人才，都是需要经过不断的系统化培训，这样才能为企业创造更大的价值，所以在企业的长期持续竞争中对人才进行系统化培训是非常重要的。
（四）缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。此外，对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”，不仅缺乏长期有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性较大。如一些中小企业中的激励措施或行为，常常会根据老板的心情或感觉来做，不仅使下属无所适从，也会使广大员工感到茫然，激励行为往往达不到预期效果。
在星巴克，它为员工提供了透明、清晰的发展路线：咖啡吧员→值班主管→店副理→店经理→区经理→营运高层职位。星巴克所有的空缺职位首先对内部员工开放，有20% 的新职位是内部招聘的，零售一线的管理人员几乎100%是从内部培养提升的。
星巴克在人力资源部门专门设置了“人才与组织发展部”，它们专职做员工的潜力开发和个人能力提升。它们会对每个有潜力的员工进行优劣势的研究，然后向他们提供有针对性的培训和辅导。且他们每半年，人力资源部门会对员工在技能、服务、沟通等方面进行绩效评估，通过书面报告的形式来检查学员对咖啡文化的理解程度、工作效率，进而评估员工在特定岗位的表现是否符合星巴克的要求，表现好得分高的员工就具备了升职的潜力。
（五）在企业文化建设方面几乎是空白
企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。国内中小企业的老板一般认为，在中小企业创立初期，需要解决的问题很多，企业文化建设不是急需解决的问题，因而在思想上根本不重视企业文化建设，可以说大多数中小企业在企业文化建设方面几乎是空白。然而众多的实事证明，无论企业规模大小，凡是企业都有企业文化。
丰田公司最重要的就是文化，其核心是对员工的尊重和不断持续改善。自公司成立至今，丰田的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。通过剖析丰田用人之道，我们可以看到企业应该如何管理和发展员工，人力资源部门在公司应该起什么作用。其人力资源部门与传统公司的这一部门有着明显的差异。丰田的观点是，与采用大批量生产的系统相比，精益管理需要更高质素的员工和更多的信任。员工已经成为系统中最重要的部分，他们发现和解决问题的意愿将推动持续改善。这样，人力资源无疑成为了企业中最重要的部门。与发展员工和在相互信任的基础上创造公平环境的工作相比，丰田人力资源部门的会计工作相当琐碎。
丰田的人力资源部门扮演着一个非常不同的角色。丰田的一些执行董事、制造和工程部门的副会长以及丰田生产系统中的优秀专家都曾在人力资源部门工作过。这是因为人力资源部门在促进操作人员的发展方面发挥着重要作用，所以人力资源经理必须是操作专家。
二、我国中小企业人力资源管理存在问题的原因分析
正确分析当前我国中小企业在人力资源管理方面存在的问题，对于提升人力资源管理水平有着重大的现实意义。总的来说，原因主要表现在四个方面：
（一）对人力资源管理的重要性认识不足
现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源，而对人力资源的重视程度不够。事实上，前三种资源属于传统的竞争资源，但随着经济社会的发展，人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位，成为企业竞争中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者在人力资源管理中出现了问题，即使有其它三种资源，也会最终失去竞争优势。
（二）真正意义上的现代企业制度还未建立
我国的中小企业大多是家族式企业，其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中，其核心层是企业主，中间层是与企业主有亲情关系的管理层，外层则是广大员工，而人力资源部门只能在这众多的层面中间求得生存。它既要协调上层管理者，又要协调同级部门，还要确保管理效果，难度之大可想而之。另外，受中国传统亲情关系的影响，各项管理活动的随意性较大，“人治”代替“规制”、因人设岗等现象较为普遍。
（三）对人力资源管理目标认识不清
目前国内中小企业人力资源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等职能的实现。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的范围相对较窄，在管理理念和操作方式上层次还比较低。其实，企业人力资源管理的终极目标是实现创造价值的最大化。人力资源管理只有建立在这基础上，视野才会更加宽广，在企业经营管理中所发挥的作用才会更大。
（四）对企业文化建设重视不足
在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能充分发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊口号上，难以激发员工对企业的归属感和员工积极的主观的能动性。
三、完善我国中小企业人力资源管理体系的对策
随着市场竞争的加剧，进一步提升中小企业人力资源管理水平已成当务之急。具体来说，应从以下五个方面入手：
（一）建立现代企业制度
现代企业制度建设是挖掘企业潜力、提高企业核心竞争力的有效途径。市场经济的实践已反复证明了现代企业制度是最成功的企业管理方式，它从根本上规避了所有权和经营权两方面的管理风险：一方面是避免老板“一言堂”，使企业由“人治”走向“法治”；另一方面是避免经理人的内部控制，对他们有“法制”的约束，解决所有者的后顾之忧，从而让企业所有者能够大胆地引进各类比自己更有能力的管理人才，提升企业的经营管理水平。在有了现代企业制度，就可以建立一套科学的组织管理制度，调节生产要素所有者之间关系，并充分调动各方面积极性。
（二）把人力资源管理工作放在战略地位
中小企业要想做大做强，必须高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用。一是要树立大人力资源观，把人力资源管理工作提升至战略高度；二是要建立一个现代化的人力资源管理机构，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的职能；三是在建立健全机构的同时，还应配备高素质的人力资源管理队伍，积极推动中小企业人力资源管理水平的提高。
（三）建立完善的激励机制
建立完善的激励和约束机制，是充分调动员工积极性、增强企业凝聚力的重要举措。
1、完善绩效考评体系
为保障绩效考核实施的效果，中小企业必须建立起完善的考评体系。
①要建立多向维度的考评指标体系，并确定合理的绩效标准。如联想集团，以平衡计分卡为基本模板，从财务目标、客户获取、竞争培养和学习进步四个维度来构建部门考核的基本架构。
②要确定合理的考核周期和考评主体。经过近几年的发展，大部分企业在实施绩效考核时，基本上都已抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的做法，而是普遍引入了360度的考核制度，以期实现绩效考核的公平和客观性。
③把企业整体经营目标进行合理分解，形成部门目标和个人的关键绩效指标。其目的在于，将个人绩效同部门乃至整个企业的绩效挂钩，使员工利益与企业利益捆绑在一起。如在微软公司，在每个财政年度之初，先制定出新一年目标，年底时对员工绩效进行衡量，得出每个员工的工作表现等级，依此作为员工年度奖金和配股数量的依据。这种办法的好处在于它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，同时有利于调动广大员工的积极性。
④对绩效结果进行全面分析。中小企业应根据设定的考核指标体系，采用科学的方法对员工的绩效进行计量。在此基础上，要对考核结果进行横向和纵向分析，以确定业绩改进的总体目标和措施。
2、建立完善的激励机制
①中小企业应根据员工的不同需求建立不同的激励机制。即根据企业的绩效标准和员工的各种需求，建立一种基于特制奖励和精神奖励机制，并适时调整二者的比例关系，使激励措施更加有效，如在索尼公司，一般根据员工的不同特点采取不同的激励方法，比如说，有些员工是管理型的人才，公司会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升；有些员工属于专家型人才，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。
②中小企业应设立具有激励作用的薪酬体系。做到既能体现按劳分配的分配原则，又能体现岗位职责大小的原则；做到既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失。如创维集团在薪酬激励方面，主要是与绩效挂钩。每一个独立的业务单位的员工个体所获得的激励，完全取决于其业绩；其他不直接产生绩效的员工和经理人，其薪酬也或多或少、直接或间接地与企业和部门的绩效发生联系。
（四）建立完善的用人机制
中小企业应以“人”为中心，建立起完善的用人机制，在选人、用人、留人、发展人方面采取必要措施，确保企业持续发展。
1、建立完善的人才选拔机制
中小企业的可持续发展，离不开一支高素质、业务强、懂管理、会经营的复合型骨干人才。作为企业人力资源管理部门，应搞好企业人力资源规划，及时掌握本企业人力资源现状，并对企业未来人力资源需求进行科学预测；企业还必须建立一套科学的人才选拔机制，不断完善选拔程序，确保人才选拔效果。如在微软公司，选拔人才程序就相当严格。要想成为一名公司的雇员，要经过一次笔试和两次面试的筛选，如果任何一个环节出现差错，则会被淘汰出局。
2、建立完善的培训机制
在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争和员工学习能力的竞争，而培训则是打造学习型企业的必经之路。
①要在企业内部建立起良好的培训环境，提高培训效果。如在海尔集团，它建立的现代化海尔大学，为参训员工提供的各种硬件和软件环境都是一流的，有了这样的培训环境，就确保了培训的效果。
②制定科学的培训计划，更好地支持企业发展目标。如摩托罗拉公司每年年初都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的年度培训计划及员工个人发展计划。此外，该公司还形成了包括新员工培训、常规年度培训、学历培训和领导力培训等形式的培训制度。
③要不断加大培训投入力度，确保培训对资金的需求。如西门子公司每年将利润1/5左右的经费用于员工培训，而且培训基地的装配都是最先进的技术和设备。
④引入激励机制，把培训结果与员工晋级、升迁等制度挂钩，确保培训效果。如海尔集团将培训工作与激励紧密结合，促使单位负责人更加关心培训、重视培训工作。
3、建立完善的人力资源配置机制
在市场环境下，应建立动态的人力资源配置机制。要根据企业发展需要设置岗位，根据岗位配备人员；要按照员工的特长和实际工作能力分配工作，使之既能胜任现有工作，又能充分发挥其潜能，真正做到人尽其才，才尽其用；要把企业人才合理流动作为优化人才配置的重要手段，把招聘与辞退工作有机结合起来。如在摩托罗拉公司，所奉行的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度”，员工只要在某一岗位上的工作时间在1年以上，且公司内部有岗位空缺，员工就可根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。
4、建立完善的留人机制
由于中小企业机制的问题，想选拔优秀人才难度较大，而要留住人才则更是难上加难。对中小企业来说，要为员工创造一个健康安全的工作环境，建立完善的福利和保障制度；要不断创新留人机制，用事业留人、感情留人、公正留人，确保留人效果。在这方面，国内中小企业可以借鉴国内外大企业在留人方面的成功做法。如摩托罗拉公司认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的，只有为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。
（五）加快中小企业文化建设的步伐
优秀的企业文化可增进企业员工的团结和友爱，减少培训经费，降低管理成本和运营风险。针对我国中小企业文化建设现状，应着重做好以下几项工作：
1、要高度重视企业文化建设
对于中小企业来说，从创业之初就必须高度重视企业文化建设，把企业文化建设作为支持企业发展的持续动力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因；丰田集团之所以有今天的发展规模，靠的也是企业文化的强大支撑。
2、要明确企业文化建设的目标
对于中小企业来说，在建设和提升企业文化过程中，要结合本企业实际情况，建立起独具个性的企业文化，并将其转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。企业文化建设的重点是破除旧有观念的束缚，确立起企业自身的核心价值观，并将这一价值观时时刻刻体现在行动上，推动企业战略目标的实现。
3、在企业与员工之间建立起“心理契约”
“心理契约”是美国著名管理心理学家施思提出的，虽然这种契约是无形的，但它确实发挥着一种有形契约的作用。如果企业能为员工提供不断学习、训练的机会，又能为其发展提供所必需的资源，就能换来队伍的稳定和忠诚，从而为企业发展提供活动。
四、结论
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的储多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略。
随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
五、参考文献
1、魏文静：《人力资源管理实用必备全书》，经济科学出版社，2012
2、王瑞永：《中小企业人力资源管理精细化设计全案》，人民邮电出版社，2011
3、刘昕：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2012
4、赵曙明：《人力资源战略与规划(第三版)》，中国人民大学出版社，2012
5、赵曙明：《CEO人力资源管理与开发》，北京大学出版社，2011
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7、余凯成、陈文文、陈维政：《人力资源开发与管理(第三版)》，大连理工大学出版社，2010
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